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【経営改善計画書の書き方シリーズ③】企業再生の10の手順!90日で経営を劇的に改善させ倒産を防ぐための方法とは?

どんなに危険な(=倒産しそうな)企業でも、再起を図ることは難しくありません。正しい方法さえ知っていれば、企業の再生は『わずか90日』で完結します。本記事では、企業再生を成功に導く10の手順と、経営を劇的に改善させ『倒産を防ぐための方法』を徹底解説しましょう。

なお資金繰りでお困りの方は、以下の記事も合わせて参考にしてください。

 

関連記事①:【経営改善計画書の書き方シリーズ③】企業再生の10の手順!90日で経営を劇的に改善させ倒産を防ぐための方法とは? 

関連記事②:【経営改善計画書の書き方シリーズ②】決算対策5つの秘訣!自己資本比率を40%以上にして金融機関からの借入を増やす

関連記事③:【経営改善計画書の書き方シリーズ①】経営改善計画書100%書き方ガイド!3つのコツであなたも必ず経営改善できる

 

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なお「資金繰りの改善」に役立つ情報は、以下の記事でも取り上げています。ぜひ、本記事と合わせて参考にしてみてください。

 

参考記事:銀行融資を受けるために「資金繰りを改善する」3つのステップと5つの改善法 

 

▊ はじめに・企業再生を図る術を知っていれば、業績悪化は回避できる!

 

『企業寿命30年説』という言葉もありますが、多くの経営者は『出来るかぎり会社を存続したい』と願っているはずです。その一方で、各企業は常に『業績悪化の危険』にさらされており、油断をしていると倒産の危機は一気に訪れてしまいます。

 

ただし、恐れる必要はありません。業績悪化になる前に『企業再生を図る術』を知っていれば、あらゆる困難を克服し、自信を持って経営に取り組むことが可能です。具体的な方法は、次項より詳しく説明しましょう。

 

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▊ 再生への取り組みが今すぐ必要、倒産の危機にある企業の特徴は6つ!

 

「倒産のリスク」を抱える企業には、一定の共通した特徴があります。以下に倒産の危機にある(=再生への取り組みが今すぐ必要!)企業の特徴をまとめてみました。『自社の倒産リスク』を、改めて確認しましょう。

 

「倒産のリスク」を抱える企業、共通の特徴とは?
① トップに「重要な意識」が欠如している
② 経営者自身に「危機意識」が足りない
③ 人と組織のマネジメントが構築されていない
④ 資金管理能力の不足、資金の流れがコントロールできていない
⑤ 競争性・優位性に乏しい
⑥ 自社の強み、弱みが認識できていない

 

①〜⑥の内容について、順に説明します。

 

① トップに必要な意識の欠如

 

経営者の抱える問題は、「企業の問題」とそのまま直結します。実際に(倒産リスクを抱える)経営者は『トップに求められる意識』が欠如していることが多いです。ここでの「欠如」をより具体的に説明します。

 

方向性(理念・ビジョン)を明白にしない

 

企業や経営者における『方向性』とは、経営上目指している理念(企業として、社会に存在する意味)を示しています。また、理念を背景とした「ビジョン」や最終目標についても(例:いつまでに何を、どのレベルまで達成するか等)方向性の中に含まれます。経営者は企業のあるべき姿(=経営理念・ビジョン)を明確にし、全社員の判断の拠り所(=基準、スタンダード)として、方向性を浸透させる必要があります。また「判断基準」が一旦確立すれば、各個人が効率の良い作業をしやすくなり『業績という結果を出す』ことができます。

 

これに対し、重要な方向性(理念・ビジョン)を社員に示さず、目の前の問題にしか対処しない経営者は「一貫性に欠ける」行動しか取れず、社員との意思疎通も難しくなります。当たり前のことですが、社内全体が『何処に向けば良いのか』分からないままでは、大きな結果を出すことはできません。(本記事の後半でも説明しますが)経営者は常に『ビジョンを明白に』し、理念に沿った経営を進める必要があるのです。

 

問題解決の手がかりが掴めていない

 

(抱えている)問題を解決するには、これまでに立てた目標(プロセス目標も含む)と、現状(その時点での状態)を比較し、ギャップを生んでいる『原因』を再確認することです。こうした原因究明は「経営悪化」を改善する一番の対策となります。また原因が分かれば、次の問題が起こる前に対策を立てることができます。

 

PDCAの行動を実行する

 

立てた計画を全うするためには、P(プラン)・D(ドウ)・C(チェック)・A(アクション)という『成長サイクル』が必要になります。このPDCAの行動は、経営においては必須のことです。

 

しかし、計画(P)を立て、実行(D)まで進んだとしても(最終結果が出た時点で)検証(この場合はCとA)を実行しない経営者が大半を占めます。実際に、経営が思わしくない企業を調査すると『検証作業が完結しておらず、次に繋がる行動できない』ケースが多いです。

 

PDCAの行動を実行する

 

検証のないまま計画を立てても「経営での成長」は見込めません。また、厳しい市場環境の変化に遅れを取ると、今後の業績向上は望めなくなります…。このように「問題を抱える企業」には、問題解決のための検証(チェック&アクション)作業が必ず必要になります。

 

経営者に「信念」が欠如している

 

ここでの信念とは「正しいと信じる自らの考え」を指します。実際に、一定の成功を収めている人たちは、間違いなく『信念』を持って行動を行っています。『信念は願望実現の原動力である』としたナポレオン・ヒルの有名な言葉がありますが、揺るぎない信念とは、どのような場面においても「願望を実現するエネルギーや原動力」となります。また信念を持つことは「積極的行動」の元となります。

 

ナポレオン・ヒル(Napoleon Hill [nəˈpoʊliən hɪl], 1883年10月26日 – 1970年11月8日)は、アメリカ合衆国の著作家。成功哲学の提唱者の一人であり、『頭を使って豊かになれ(思考は現実化する)』(Think and Grow Rich)の著者として世界的に有名である。

出典:Wikipedia「ナポレオン・ヒル」より

 

一方で、信念を持っていない場合は、決定した目標や課題に対し『必ずやり遂げる!』といった意思が持てなくなります。また、強い信念が無ければ(願望実現の仕組みを構築しても)周りの動きに翻弄されたり、本来の目的とは異なる行動を取りやすくなります。こうした「信念の欠如」は、目標や課題の達成を拒む、大きな要因となります。

 

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② 経営者自身に「危機意識」が足りない

 

成長の見られる企業経営者には、一貫して『強い危機意識』があります。彼らは常に最悪の事態を想定し、最善を尽くせるよう危機意識を持っています。一方で問題のある経営者には危機意識が足りず、以下のような失敗を起こしやすくなります。

 

・ 経営観が甘く、現状に甘んじる

・ 危機感の共有ができない

 

経営観が弱く、今の現状に甘んじている

 

経営者が『現状に甘んじる』ようでは、企業の成長は望めません。例えば「今の状態がこのまま続くなら、多少成長が無くてもそれで良い…」といった考えは最も危険です。こうした「自分に甘い経営者」は、市場の発展を無視し(誤った)経営判断を下すことになります。また、環境の変化に鈍感では「改革の必要性」を感じることができず「新しいことに取り組もう!」といったチャレンジや、未来に向けた行動もできなくなります。

 

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危機感の共有が上手く行っていない

 

経営者の「危機感」は、社員にまで広く浸透させる必要があります。危機感が上手く共有できれば、共に改革に取り組もうとする『意識と行動力』が生まれます。こうした共有(=コミュニケーションも含む)が上手く出来ていない企業は、具体的な解決策が見いだせず(経営者がいくら危機感を持っていたとしても)社員は社員で「何とかなるだろう」と呑気に構えてしまうものです。

危機意識がない、あるいは「危機意識に目を背ける」ような経営者では、社員との関係も希薄となります。また、社内での「連携不足」が続くと、戦略的活動が出来ない「弱い企業組織」へと陥ってしまいます。

 

③ 人と組織のマネジメントが構築されていない

 

経営者と社員の意識に共通点が無く、それぞれがバラバラの行動を取った場合『組織としての結集力』が発揮出来なくなります。こうした状態では、非効率な行動しか取れず「マネジメントが機能していない企業」として、周囲の信頼も得られなくなります。

人と組織のマネジメントが構築されていない

マネジメントの機能した状態になるには、共通した「経営理念やビジョン」を持つことです。方向性が明確になれば、所属する人たちが「同じ方向性」を確認し、できる限り団結して動くことができます。こうした「マネジメント強化」への取り組みは、経営の成功に不可欠なことです。

 

創造性を阻むマネジメント(トップダウンの弊害)

 

創造性を阻むマネジメントとは、トップが過去の成功体験を捨て切れず、いつまで経っても(周りに対し)古い慣習を強要したり、メンバーに経験則を押し付けることを意味します。トップが考えを押し付け過ぎると「メンバーの知恵」が表に出る機会を失い、創造する力(=クリエーション能力)が磨かれなくなります。このようにトップダウンが、メンバーの創造性を蝕み「革新を困難」にするようでは、企業の成長は望めなくなります。

 

「労働問題」の解決は、マネジメント以前に取り組むべき課題

 

どの職場にも、社員の解雇(リストラ)や、残業代請求など「賃金に関する問題」のほか、上司によるハラスメントなど、さまざまな『労働問題』が横たわっていますが、大半の経営者は「目の前の状況を甘く」見ており、現場の問題が「深刻化しているかどうか」見抜けずにいます。一旦、労働問題が悪化すると「離職率が高く」なるのは当然のことです。また、労働者は生活基盤である「職を失う」という結果に対し大きな憤りを感じるでしょう。こうした『労働問題』を軽く見ていると、トラブルの問題解決には、多大な「労力とコスト」を費やすことになります。

 

また、労働問題の解決はマネジメントよりも(先にクリアすべき)重要な課題です。社員やスタッフが「良い環境」で働けるためにも「労働問題」を早急に解決しましょう。また快適な環境は、良い仕事や生産性をの向上、経営改革の大きな原動力となります。

 

④ 資金管理能力の不足、資金の流れがコントロールできていない

 

資金管理能力とは、投資した資金に対し「取引金額(または収入)がどの程度あり、どれくらいの支出(損失)があるのか」現状を把握し(収支の)コントロールを徹底することを指します。企業に資金管理能力が欠如している場合や、資金の管理体制が甘い場合、後々『資金不足』でピンチに立たされることになります。

一般的に、業績が上昇傾向の時には『資金管理の問題』が露呈しにくくなります。しかし「売り上げが下降」した途端、資金繰りが厳しくなり、倒産の危機に直面するのは目に見えています。経営者は、資金管理能力を(これまで以上に)高め、資金の流れをコントロールできるよう取り組みましょう。

 

粉飾決算・潜在債務の問題

 

粉飾決算とは、会計用語の一つで「不正な会計処理」を意味します。具体的には、企業経営の状態を『実態より良く見せる』ための会計処理で(貸借対照表における)資産の過大計上や、負債の簿外計上等があります。また脱税を目的とした、逆粉飾決算(会社の決算を実態より悪いようにする)等も大きな社会問題となっています。残念ながら「収益力低下」を決算操作等でごまかすことは、問題の先送りにしかなりません。

 

短期的には上手くごまかせるかも知れませんが、時間が経てば、必ず(潜在的に抱えていた)資金繰りの問題が表に現れてきます。一旦表面化すると、債務の問題はさらにエスカレートし、取り返しのつかない状態にまで追い込まれてしまうでしょう。こうした問題は「事業革新」の妨げとなると同時に、企業を倒産に追い込む病巣となり得ます。

 

みなさんも、資金の問題は「ごまかす」のでは無く、早い段階で「資金繰り改善」に努めるようにしてください。

 

【事例】社会問題になった、粉飾決算の例

 

ここでは社会問題にまで発展した「粉飾決算」の事例をいくつか紹介します。まず「華麗なる一族」など、ドラマでもご存じの方が多い(阪神特殊製鋼)山陽特殊製鋼について見てみましょう。1933年創業の山陽特殊製鋼株式会社は、電気炉によって特殊鋼(合金鋼)を製造する、特殊鋼メーカーと呼ばれる鉄鋼メーカーとして大きく成長し、上場を果たすなど急速な勢いで事業規模を拡大しました。

 

しかし、1965年には「山陽特殊製鋼倒産事件」でも知られる過剰な設備投資が「資金繰り悪化」の引き金となり(自主再建を断念した後)事実上の倒産を迎えました。また、当時の経営陣が行っていた架空売上や、売上原価の圧縮、利益のかさ上げなど、粉飾決算の実態が広く、世の中に知られることとなりました。

 

山陽特殊製鋼株式会社は資本金73.3億円で上場していた大手特殊鋼メーカーであったが、1965年3月6日に自主再建を断念、神戸地方裁判所姫路支部に会社更生法の適用を申請し事実上倒産した。負債額は当時としては最悪の約500億円であった。

倒産の直接の原因は、過剰な設備投資にあった。当時、大手の普通鋼メーカーが特殊鋼業界への進出を計画しており、同社はこれに対抗するべく多大な設備投資を行った。しかしオリンピック景気後の一時的な景気後退によって鉄鋼需要が低迷したため、投資を回収することができず、最終的に銀行からの融資を返済できなくなり、倒産へと至ったのである。

倒産をきっかけに、当時の経営陣が約70億円の粉飾決算を行っていたことが発覚。社長・荻野一ら役員7人が違法配当、ヤミ賞与を出したとして商法・証券取引法違反、詐欺罪、業務上横領罪で大阪地方検察庁特別捜査部(大阪地検特捜部)によって起訴された。さらに同社の役員14名に対し16億円を会社に賠償するよう裁判所から命令が出された。

倒産当時、常務であった上杉年一は、ほとんどの役員が解任される中、技術者であったため管財人より会社に残るよう指示され会社再建に尽力、後に社長になった。『華麗なる一族』の万俵鉄平や一之瀬工場長のモデルの一人である。

出典:Wikipedia「山陽特殊製鋼倒産事件」より一部抜粋

 

その後の大きな事件としては『カネボウ』の問題が記憶に新しいところです。カネボウは架空売上や経費の先送り、棚卸資産の評価損の未処理、子会社の連結外しなどにより、2,000億円規模の粉飾決算を行っていました。

 

カネボウ株式会社(英文社名:Kanebo, Ltd.)は、かつて繊維・化粧品・食品・薬品・日用品などの事業を展開していた日本の会社。2007年6月30日に解散決議をし、同時に清算会社として海岸ベルマネジメント株式会社(かいがんベルマネジメント)に商号変更。2008年11月11日、トリニティ・インベストメント株式会社に清算目的で吸収合併されて消滅した。

出典:Wikipedia「カネボウ」より一部抜粋

 

ここでの「子会社の連結外し」とは、赤字になった子会社を連結の「集計対象」から外すことです(※ 連結損益計算書の利益をかさ上げするため行われた)。他にも、ライブドアやオリンパスの粉飾決済も業界を騒然とさせました。このように粉飾決済を行った企業は、後々『大きなツケを払う』結果を迎えています。現在は『東芝の今後』に注目が集まっていますが『粉飾決算=自社を破滅に導く誤った行動』にしか他なりません。

 

⑤ 競争性・優位性に乏しい

 

競争性、優位性に乏しい企業は(一見、問題が無いように見えても)時間の経過とともに「経営悪化」で苦しむこととなります。この理由は以下で、詳しく説明します。

 

商品(サービス)の管理能力・管理体制の欠如

 

商品(またはサービス)管理とは、商品の仕入れや在庫、陳列や販売に至るまでの管理を一手に引き受けることです。商品管理は、販売利益に直結する重要なポイントです。ここで商品管理が出来ていないと、売れ筋商品の在庫切れを招くだけでなく、売れない商品を過剰在庫として抱えてしまい『経営を圧迫』する恐れがあります。

 

開発不足は企業を崩壊させる

 

本項での「開発」とは、新しい技術や製品を開発し、実用化にまで進めることです。市場ニーズが多様化する現代、商品研究や開発ペースは留まることを知りません。しかし、利益率の良いものだけを売ろうとしたり、在庫で余っているものを『先にさばこう』とする姿勢は関心できません。こうした考えは多くの企業にまん延するものの、従来の考えから脱却できない(例:目新しいものを生産すれば、経営は乗り切れる)企業では『自社に都合が良い、独りよがりの経営』しかできません…。

 

開発不足は企業を崩壊させる

 

市場環境の変化に対応できないまま、生産者の思考(プロダクト・アウト=生産したものを如何に販売し、利益を得るか)や開発だけに終わった場合、市場環境を先読みした行動は取れません。『革新レベルの開発』から遠ざかった企業は、市場から見放され「終わりを待つだけの状態」で成長がストップします。こうした破滅を迎えないためにも「開発不足」に陥らないようにし、市場ニーズに応えた研究や開発を行いましょう。

 

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⑥ 自社の強み、弱みが認識できていない

 

自社の強みとは「ユーザーに満足を提供する」内容やサービスのことであり(その内容を)しっかり認識・実践することが、各企業や経営者に求められます。また『目標達成に貢献する組織の特性』を打ち出せばせば、企業サービスや活動に『説得力』が生まれます。

 

経営のあるべき姿とは、お客様の悩みを自社の強みによって解決することです。また、お客様に満足を提供することで多くの支持が集まり、結果『企業の繁栄』へと繋がります。まずは、自社サービスや商品が、市場から認められている「理由」を分析してみましょう。そして、自社のコアとなる技術やノウハウ、顧客基盤等をきちんと把握し、お客様に対し「自社の強み」を意識してアピールすることが重要です。

こうした行動の流れは『自社の繁栄』だけでなく、社員が誇りを持って、生産や営業活動に専念できる「より良い労働問題」をも創り出します。

 

弱点の認識が甘い企業は、倒産の危険に直面する

 

ここでの弱点とは「お客様に対して、満足を提供できない状況」のことであり、技術やノウハウ、顧客基盤等において「お客様から支持が得られない状態」を意味します(=目標達成の障害となる組織の特性)。どの企業にも「自社の強みを活かし、弱点の補強をする」ことが求められるのですが『弱点の補強』については、商品やサービスの可能性、コストパフォーマンスなどを考えた上、提案していくことが重要です。

しかし、サービスの可能性やコストパフォーマンスを追求しないまま「ムダに事業領域を広げよう」とするのは無謀な行為です。自社の「弱い」部分を補強していくことは、非効率な経営資源(人・物・金・情報)を解消し、収益の圧迫を引き起こす『原因解消の働き』があります。みなさんも先ずは「自社の弱点」を知り、強い企業になる糸口を掴みましょう!

 

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▊ 企業再生10の手順!90日で倒産を防ぎ、経営改善しよう!

 

ここからは、本記事のメインテーマである『企業再生をする10の手順』を各ステップごとに説明したいと思います。

 

▊ 1日目〜20日目までの流れ

 

まず、経営改善1日目〜20日目までの流れを説明します。

 

企業再生のSTEP① 危機意識の共有

 

本記事の前半(※ 危険な企業の特徴)でも説明をしましたが、企業再生を進める中で、トップ自らが『危機意識』を持つことが重要です。同時に、上席管理職についても、経営危機に対し「自らが当事者である」という、責任意識を持つ必要があります。上級管理職の多くは日々の業務に追われており、責任感を持つのが難しくなります。

 

しかし、経営危機に直面しているなか『当事者としての認識』が欠けていては、経営改革はできません。実際に「当事者としての認識」が無い状態では、以下のような「甘い考え」が芽生えます。

 

当事者としての認識が薄いと…?
・ 自分は職務を果たしているだけで、問題とは無関係だ
・ これまで、周りが決めたことをやってきただけ、何も分からない
・ いつも誰かが何とかしてくれる(自分からやる気はない)
・ 経営危機に対して、自分には何も出来ない

 

こうした「無責任」な状態のままでは個人だけでなく、全員が「責任逃れ」の状態になり、企業再生どころではありません…。当たり前のことですが、企業再生には『全社員の結束』が不可欠です。

 

またトップ自身が「社内で危機意識の共有を行う」ことが重要であり、共に当事者として、経営危機に向かって真正面から取り組むことが必要です。以下に、危機意識を持たせる(=共有する)ためのポイントをまとめてみました。

 

社内で、危機意識を持たせる(共有)のためのポイント
☑️ 日頃から経営に参画させ、企業再生の必要性を伝える
☑️ 仕事・人間関係の積み重ねの大切さ、失った時の怖さについて伝える
☑️ 取り残される危機を感じさせる、共に学んでいく
☑️ これまでの安定(収入や仕事など)が壊れないためにも、危機意識を持ってもらう
☑️ 生活に支障(収入が無くなり路頭に迷うなど)が出るということを意識してもらう

 

もちろん、必要以上に驚かせるのはいけません。ただ、社員それぞれが「自分さえ良ければそれで良い…」といった、自己中心的意識を持たないよう働きかけましょう。また、危機意識を上手に共有していけば「無責任な社員」は減っていきます。

 

そして(危機意識と)同時に進めたいことは、働く場を「私の活躍する場」と深く認識させることです。例えば『将来の夢や目標を持つことの素晴らしさ』のほか、『仕事の充実が、私生活の充実につながる』ということや、『仕事での充実が、自分の人生の充実に大きく影響する』ことが、それぞれ認識できれば『これまで以上に、より良く働きたい!』というモチベーションが生まれます。

 

経営者も危機意識を上手く共有できるよう努め、社内全体で協力し合う姿勢を持ちましょう。そして、快適な職場・やりがいのある仕事にしたいという意識が、自発的に芽生えるよう工夫しましょう。

 

企業再生のSTEP② 再生プロジェクトの始動

 

危機意識を共有した後は(問題解決のため)全員で知恵を出し合い『再生プロジェクト』を始動させましょう。再生プロジェクトを実行する目的は『長期に渡って企業を存続』させるためです。また長期的な視点だけでなく、目の前(直近で解決すべき問題)の問題も、ひとつひとつ丁寧に対処してください。

 

企業再生のプロジェクトメンバーには『危機意識』を持った経営者をはじめ、上級管理職・監査役のほか、外部専門家(弁護士・経営コンサルタントなど)の客観的意見も取り入れましょう。

 

▊ 21日目〜40日目

 

続いて、21日目〜40日目までの流れを見ていきます。

 

企業再生のSTEP③ 現状とビジネスモデルの確認

 

プロジェクト結成後は『現状の把握』が必要です。また、各メンバーの得意分野を活かし『ビジネスモデル』の確認と再調整を行いましょう。

 

ビジネスモデルの確認を行う

 

『企業が利益を稼ぐ』仕組みを作るには、精度の高い『ビジネスモデル』が必要となります。実際に、事業再生が必要な企業(=経営不振の企業)は『ビジネスモデルが機能しなくなっている』パターンが多いです。このため「機能不全」になっている部分を分析し、うまく機能するよう修正すれば、事業再生は必ずや成功します。

 

また、社内全体で現状を把握するため『ビジネスモデルが誰の目にも分かる』よう、コンセプトをまとめましょう。ビジネスモデルを共有することには、以下のようなメリットがあります。

 

ビジネスモデルの共有で得られるメリット
☑️ ビジネスの全体像が見える、経営方針が理解できる
☑️ 現在のビジネスモデルの中で「機能不全」を起こしている部分が分かりやすくなる
☑️ 他社との違いが一目で分かる(自社の優れている部分/劣っている部分)
☑️ 顧客の目線で理解できているか「客観的な視点」で考えられる
☑️ アイデアと知恵が生まれやすくなる

 

最後の項目にある「アイデア」とは、クリエイティブな意味では無く、より現状に即した、顧客接点の仕方や提供する価値の提案、販売チャネル、収入と支出内容、必要な経営資源などを指します。

 

経営資源とは?

経営資源とは、企業や団体の成長を支える、いわゆる「ヒト」「モノ」「カネ」、そして「情報」(知的財産)などの無形資産の総称である。「ヒト」は人材のことを指し、「モノ」は製品や設備などを、「カネ」は資金のことを指す。従来は、これら3つを経営資源の中核として捉えられることが多かったが、知識社会の進展に伴い、知的財産が重要視されるようになってきている。

知的財産とは、特許や実用新案権、商標、著作権などを総称したものをいい、形を伴わない資産であることから「無形資産」として分類されている。無形資産にはこのほか、ブランドやノウハウなどが含まれる。

出典:IT用語辞典バイナリ「経営資源」参照

 

企業の競争力は「良質で多くの経営資源を必要な部分に投入できるか」が鍵となります。このため、現状やビジネスモデルの確認が必要不可欠なのです。また、ビジネスモデルの機能化を図るには、常に『顧客の視点』に立ちながら、自社の強みを活かすことです。そして、自社の抱える問題やデメリットも克服していく様にします。

 

これらの問題をひとつひとつ解決し『未来を創造』することで、各企業の経営資源は急速に拡大します。現状の問題を整理するためにも、これらの流れを意識し、ビジネスモデルを共有するようにしましょう。

 

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方向性の浸透度を確認する

 

現状やビジネスモデルだけでなく『ビジネスの方向性』がいかに浸透しているか、定期的に(社内で)確認する必要があります。ここでの方向性とは、経営の最高概念である『経営理念』や、未来のありたい姿としてのビジョンのほか、ビジョン達成のための『方針』を指します。

方向性の浸透度を確認する

方向性を明確にし、社内に浸透させることは(個性の集まりである)集団を一丸にまとめ『共通の目的』に向かわせる働きがあります。社内で共有する『理念やビジョンの浸透』が一過性のもので終わらないよう、継続していくことが大切です。

 

理念やビジョンの共有を継続をするには、以下のような「取り組み」を行うと良いでしょう。

 

理念やビジョン浸透を「継続させるため」のコツ
☑️ 朝礼、会議時に唱和する機会をもつ(例:誰もが見える場所に掲示する等)
☑️ 理念・ビジョンの実践者を、表彰制度などを通して讃えるようにする
☑️ 人事考課制度の考課項目(情意評価)を設定する
☑️ 社内で常に、話題として取り上げるようにする

 

これらの取り組みは、チェックリストなどを用い「各メンバーが実行できているかどうか」こまめに確認を行いましょう。

 

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職場環境の改善・風通しの良い企業を作る

 

人は、他人に認められてこそ「自らの能力をフルに発揮」できるものです。一方、職場の中でお互いに関わろうとしない姿勢や、敵対視するような関係性が生まれると、組織全体としてのまとまりや結束は乱れ、経営改善はできなくなります…。社内が「ギクシャクしている」と感じたり「連携が上手く行っていない」と思うのであれば、先ずは『職場環境の改善』に取り組んでみましょう。

 

スタッフの定着率を高めるコツ

 

『魅力ある企業組織』ならば、従業員の定着率は高くなり、中途で辞めることは無くなるでしょう。こうした「採用後の定着率」は(職場環境も影響していますが)人事考課制度や、労働環境、人間関係などのマネジメントや『企業のありかた』も大きく関係しています。特に社内の『マネジメント』に問題があると、コミュニケーション不足となり「人間関係のトラブル」が起こりやすくなります。こうしたスタッフ同士、上司や部下の間で起こる誤解や人間不信は、結局のところ『会社への不満』となり、辞職率を高める原因となります。

 

スタッフの定着率を高めるためには、先ず『退職理由の実態』を把握しましょう。また、社内に点在する細かな問題も見過ごさないようにし、マネジメントが機能する社内へと環境を整備しましょう。

 

経営者は、働き手の持つ「夢」を共に育てることが重要

 

お勤めの方は、人生の大半「仕事をしている」ことになります。忙しい毎日に流されることで「本来持っていた夢」を忘れる方も多いでしょう。しかし、企業組織の目指す理念やビジョンが、自らの夢(ここでは人生観やビジョン)とリンクする部分があれば、働き手は「より大きな生きがい」を持って、仕事に打ち込むことができます。

 

また、企業と個人の接点だけでなく、一人一人が「夢や目標」を忘れず、やりがいをもって働いているかも(社員の幸福を考える上で)重要なことです。企業と個人の間で(目標やビジョンの)相違を無くすためには、経営者の求心力が必要です。多くを率いる経営者は『社の理念』やビジョンを明確に打ち出しましょう。

経営者は、働き手の持つ「夢」を共に育てることが重要

このほか、社員一人一人の「夢」を理解し共に育てていくことも、企業が行うべき「重要な取り組み」のひとつです。例えば、社内で資格取得に対する支援制度を設けたり、社員の達成感や「仕事へのやりがいを育てる」取り組みは、働き手一人一人の幸せと夢を実現するだけでなく『強い企業をつくる』原動力となります。

 

社員の創造性を育むことで、時代に打ち勝つ「企業」が生まれる

 

先が読めない時代のなか、経営者に求められるのは「先を見通す力」です。また経営者だけでなく、組織に所属する一人一人がアンテナを張り、グローバルな視点で「情報収集する力」が必要になります。

 

また、社員に『創造性や戦略性』が身に付けば、過去にとらわれない、新しい知恵や豊かなアイデアも生まれるでしょう。これまで(こうした考えや行動は)一部のトップ・部門長など『企画を担当する人』だけに求められることでした。しかし、時間や情報など「社会の流れが加速化」するなか、社内の一人一人が知恵を出し合い、未来を見据えた「創造的活動」がなければ、これからの時代には付いていけません…。

 

このほか、経営者自らが「創造的議論」が活発に交わされるよう環境を整備したり、アイデアを推奨する「クリエイティブな」取り組みを始める必要があります。

 

物的資源を理解し「活用できているか」の確認を行う

 

モノには、形として目に見える製品のほか、設備や目に見えない形でのサービスが存在します。また、企業組織は「製品やサービス」が市場から支持されることで、はじめて「業績」を生み、企業存続へと繋げることができます。

 

市場やユーザーから、長く支持され続けるには「現在と未来」の両方を見据え、製品や商品、提供するサービスを企画、製造、提供することが求められます。このためには、以下3つの要素【市場性・将来性・革新性】を知り、実行していく必要があります。

 

物的資源を理解し「活用できているか」3つのポイントをチェック
☑️ お客様や最終ユーザーの求めるサービスが、提供できているか【市場性の確認】
☑️ 世の中の動きをいち早くキャッチし、将来性のあるサービスが提供できるか【将来性の確認】
☑️ 過去の延長線上ではなく、革新性の高いサービスや商品が生み出せるか【革新性の確認】

 

業績を上げるには、これら3つの視点で『物的資源が活かせているか』確認を行いましょう。

 

情報の重要性を知り、活用を行う

 

「情報の重要性」を知り、情報を活用していくことは、これからの企業にとって欠かせないことです。そのためには「情報活用の目的」を整理し、目的に沿った情報を収集・蓄積していくことが「情報活用」の重要なポイントとなります。

 

特に近年では、国境を越えたグローバルな視点での業務革新、商品開発、営業活動支援「情報活用」が必要とされています。情報収集を効率良く行うには、目的にマッチするデータをいつ、どのような手段で得るのかを明らかにし『情報収集の経路』を構築することです。

情報の重要性を知り、活用を行う

時代の流れに沿って、取引される情報は常に変化しています。また、ある時点では「最新の情報」であったとしても、時間の経過とともに内容は価値を失い(時の流れとともに)不正確な情報となり得るのです。もちろん、一部情報の中には普遍性があり、時間の経過とは全く関係のないものもあります。しかし、大半の情報は刻一刻と変化しています。

 

実際に「古くなった情報」は、誰からも利用されなくなり、情報システム自身が使えない「過去の遺物」に成り下がる可能性があります。このため、各企業は「情報が更新されていないか」アップデートを行い、新しいデータによって「情報の整合性や内容」を確認する必要があります。

 

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企業再生のSTEP④ 理念・ビジョンの再確認

 

ステップ④では改めて、理念(存在理念)が「どのようなものであったか」確認しましょう。ここでの目的は「現状と理念がずれているか」をチェックし、相違点があれば修正作業を行うことにあります。

 

経営理念について

 

『経営理念』とは、経営における最高概念であり、社会における「存在価値」を表すものです。こうした理念は、効率性/競争性/社会性/人間性といった4つの原理で構成されています。この4原理に沿って「自社の理念」を確認すると、内容がより具体的に理解しやすくなります。また、経営問題を見直す際には、掲げているビジョン(特に中長期ビジョン)が、理念と合致しているか確認する必要があります。

 

先に「ゴール」を設定することで、指標や判断基準が構築される

 

どの企業にも、掲げるべき目標(=ゴール)がありますが、まずは「ビジョン」となる大目標を立てましょう。将来の時点で「どうありたいか」というゴールを設定しておけば、企業に所属する一人一人が(ビジョン達成のための)指標や判断基準を持つようになります。

 

たとえば、住宅メーカーの持つビジョンが「お客様の豊かな暮らしの実現、住空間の創造」にあれば、住宅や住宅機材を販売することに終始してはいけません。この場合は、お客様やご家族のライフスタイルに合わせて、豊かな暮らしを創造するための、商品やサービスを提供する必要があります。こうして、ビジョンを共有・理解した営業マン、設計士、施工業者、アフターサービスを担当するスタッフは、一人一人それぞれの役割を全うし『お客様のため何をすべきか』自主的に判断・行動することができるのです。

 

ビジョンを持たない企業は、他者(他社)依存に陥りやすい

 

『ビジョンを持たない』企業は、他者(または他社)依存に陥りやすくなります。なぜなら、明確なビジョンが無いままでは『どこに向かえば良いのか』が分からず、未来志向のチャレンジが出来なくなるからです。

また、正しいビジョンを持っている場合にも「理念や方向性」が浸透していない場合、社内のまとまりや結束や信頼関係が生まれません。連携が出来ていない状態では、決断が必要な時にも「身動きが取れない」スタッフや、リスクを避けようと臆病になる者、他者に責任をなすりつけるスタッフなど「責任感の無い」社員が増えてしまいます。

 

こうした場合、外部のコンサルティング会社に頼る経営者も多いのですが「自分たちで決められないから、コンサルタントに決めてほしい」といった依存状態では、社内の抜本的改革は行えません。状況を変えるには「責任」を自社以外の場や他人にに求めるのは止めましょう。

このほか、本記事でも何度も取り上げている「ビジョンを浸透させる」ためには、自らの責任を確認し全うすることが求められます。一人一人が責任を持つようになれば、自然と「企業のビジョン」が共有でき、社内へと浸透するようになります。そして、ビジョンが明確で浸透していると(判断を求められる)大きな案件に対しても迷うことがなくなります。

『企業のビジョン』を元に、正しい『判断基準』持つ

また私たちも『企業のビジョン』を元に、正しい『判断基準』持つよう成長を目指しましょう。こうした連携が取れれば、どのような現場でも、適切かつ迅速に動けるようになります。

 

実際に『グローバル経営』で成功している企業を見ると、各国の情勢はもちろん、他国の文化や慣習、言語、コミュニケーションなどを深く理解した上で、共通のビジョンをもとにビジネスを展開しています。そして現地で働く人にも、自社のビジョンを自然な形(現地に合う形で)で浸透させ、良きパートナーとしての絆を上手に形成しています。

 

このように、現場を信頼した形で『仕事を任せられる』のは、ビジネスを成功させる一番の近道となります。また「良い人材」が多く育てば、今後の経営は爆発的勢いで『成長と成功』を見せてくれることでしょう。グローバル経営をヒントに『それぞれの責任と役割」について、改めて見つめ直してみましょう・

 

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▊ 41日〜60日目

 

続いて、41日目から60日目までの流れを見ていきます。

 

企業再生のSTEP⑤ 問題の洗い出し

 

ここでは企業再生において、既に『ビジョンが明確になった』ことを前提にし(次のステップである)問題の洗い出しについて説明します。

 

理想と現状のギャップを洗い出す

 

企業が掲げている目標(ありたい姿や状態)と、現状を比較してみましょう。目標に対して『現状がどうなのか』客観的に見つめ直すことで、どのようなギャップが存在し、問題の洗い出しができます。ここでギャップの原因が分かれば、今後すべきことや、将来に向けた「必要な取り組み」が自ずと見いだせます。

 

具体的な「問題の洗い出し」方について

 

社内では(些細なことと思われることも含めて)問題と思われることを出来るだけ多く『情報』として出し合い、社員同士で共有しましょう。また、問題を扱うときには「すでに発生している問題=発生型」と、「これから発生するだろう問題=発見型」の両面を洗い出す必要があります。

 

二つの異なる視点は「目の前の問題」だけでなく、将来に発生するだろう問題に対しても俯瞰的に『対処する力と知恵』を与えてくれます。また、問題解決の能力を身に付ければ、新たな問題に直面しても慌てず、冷静に対処できます。「問題解決の達人」とは、過去の経験を活かし、未来の問題に対して「正しく対処」できる人です。

具体的な「問題の洗い出し」方について

まずは、社内で上がった問題を取り上げ、同じような内容があればグループ分けしましょう。そして似たような課題やテーマには、それぞれ「タイトル」やラベルを付けて問題の整理を行いましょう。的確に分類されれば、より論理的に問題解決の仕組みが構築できます。

 

企業再生のSTEP⑥ 重要な問題の選出

 

ステップ⑤で整理した「問題」のタイトルを、もう一度確認しましょう。そして優先度や重要度、緊急度が高いものを改めてピックアップします。問題解決において「何が問題なのか」見つけ出す作業は非常に重要な項目です。なぜなら、重要度の低いテーマを排除すれば、通常よりも速いスピードで経営改善が行えるからです。

貴重な時間や労力をムダにしないためにも『重要な問題かどうか』は、慎重に見極めを行ってください。またピックアップした問題が「今すぐ取り組むべき重要なこと」か、また「問題として取り上げる価値があるのか」じっくり検証を行った上で、経営改革の課題としてください。

 

▊ 61日〜90日目

 

次に、企業再生61日目から90日目までの動きを見てみましょう。

 

企業再生のSTEP⑦ 課題の設定を行う

 

次に(STEP⑥で)抽出した課題をより効率的に『問題解決する方法』を突き詰めていきましょう。

 

選出した問題の分析

 

問題に取り組む上で、重要なことは『問題のの原因は何か』を的確に分析することです。具体的には「誰が、何に対し、どのように困っているのか、その理由は…」という手順で(自分自身に問いかけながら)、問題の根本原因を突き詰めていきます。こうした作業を数回繰り返すと『問題の本質』に迫ることができます。

 

原因を深く掘り下げ『本質』にたどり着くと、何が原因でトラブルが起こっていたのかが、的確に理解できます。また、根本的原因が「あらゆる事象に繋がっている」ことも分かるので、今後どのようなトラブルが起きても『的確に対処できる』応用力が身に付きます。例えば『業績悪化』という問題に直面した場合「自社の経済環境が悪い」という怒りや「人材が採用できない」といった不満「人材が定着してくれない」などの愚痴がこぼれることでしょう。しかし原因を深く掘り下げてみると、大抵の人は「人任せで、ほとんど何もしてこなかった」自分自身の姿に気が付きます。

 

実際、自分に降りかかっている問題の多くは「自分に根本原因がある」可能性が高いです。こうした「真実」に気づくのは何よりも重要なことです。経営者はもちろんですが、社員一人一人が「自らの問題や課題」を客観的に見つめ直し、どのように「目の前の問題を解決すべきか」深く考え問題について分析しましょう。

 

最重要課題の設定を行う

 

『最重要課題の設定』とは(前行程で)出た問題の解決策(決め手)を決めることです。ここまでくれば、どのような状況にも迷うこと無く、問題の解決が行えます。

 

経営者の本気度を問う作業

 

企業再生を成功させるには、経営者がステークホルダー(=利害関係者)のために考え、行動することが求められます。経営者は『必ず会社を守る!』といった本気の覚悟で取り組んでください。また経営者だけでなく、社内が団結し「再生を必ず成功させる」という前提で行動すれば、企業の未来は明るいです。

 

内科治療と、外科治療の重要性

 

資金繰りの問題解決や、黒字を実現するため「内科治療」をはじめましょう。ここでの内科治療とは、オペレーション改善(情報共有システムやコミュニケーション)のことで「収益力を回復させる」ための方法を指します。

 

内科治療と、外科治療の重要性

 

内科治療は、経営改善に欠かせない項目です。さらに、主力事業からの撤退や債務免除、その他金融支援、財務的施策など「外科治療」の要素も取り入れるべきか、状況を見て判断する必要があります。こうした流れの後「根本的原因をクリアしているか」確認したり「派生トラブルも解決できているのか」検証する必要があります。検証結果に問題が無ければ、次項STEP⑧に進んでください。

 

 

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企業再生のSTEP⑧ 課題解決の「仕組み」を作る

 

ここでの「課題解決の仕組み」とは、設定した最重要課題の解決方法(=具体策)を指します。まず、過去に無かった『革新性や独自性』を元にアイデアを練りましょう。そして、将来(環境の変化など)予測されることも含めて、より具体的解決策を考えます。より分かりやすくするため、前述の外科的治療と内科的治療(※前項を参照のこと)を参考に『企業再生の解決策』を探ってみましょう。

 

外科治療で企業再生を進める

 

外科治療をで企業再生を図るには、以下3つの視点で「解決策を探る」必要があります。

 

企業再生・外科治療で必要な「3つの視点」とは
① 経営資源の最適化
② 債務弁済
③ 責任の明確化と組織再編

 

①〜③について順に説明しましょう。

 

① 経営資源の最適化

 

経営資源を最適化するためには、以下【人・もの・情報・時間・知識・スキル】など6つの項目において、バランスを取る必要があります。

 

経営資源を構成する6つの要素

人を採用し、定着させるための費用
ものものを開発し、製造するための費用
情報情報システムなど、設備導入のための費用
時間業務効率化のための教育費や、アウトソーシング費
知識知識を得るための教育費、知識サービスの活用にかかる費用
スキルスキル習得のための研修や(スキルを持った)企業サービスの活用費

 

経営者の役割は、経営資源である「ひと、もの、資金、情報、時間、知識、スキル等」をどこに、どのような形で配分するのかが問われます。こうした作業を『経営資源の最適化』と言います。企業が常に「滞りなくスムーズに仕事ができ、成長していく」状態を創っていくのが経営です。こうした経営の元になるのが、経営資源なのです。経営者は『経営資源の過不足』を意識的に調整し、バランスを取る必要があります。

 

「ひと」がいなければ、会社は成り立ちませんが、ただ居るだけではなく『個人の質』も問われます。量と質の両方が揃ってこそ、会社組織の成長発展につながるのです。このため採用でなく、社員教育が「企業再生」の重要なポイントとなります。

 

「もの」は市場から選ばれるものでなければ、業績が維持できません。また業績を上げ続けるには、市場ニーズを先取りした研究や開発が欠かせません。そのためには「ひと」の創造性を育む、快適な職場環境が必要です。また「資金」を得るには、常に「安定した支払い能力」が求められます。

 

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② 債務弁済

 

外科的治療として効果が大きいのは、②の債務弁済です。現在の「資金現況」を収益性、回収状況、支払能力、資金需要動向、資金調達余力の指標から判断し、資金繰りの解決を図ります。なお「資金繰り」の解決には、銀行や金融機関からの資金調達、公的融資の活用、ファクタリングを利用し資金繰りの改善を行うなど、有効とされる方法が沢山あります。

 

参考記事:経営者なら必ず知っておくべきファクタリングでの資金調達とは?手数料や契約内容、融資との違いを徹底解説! 

 

また自社の支援を行う「投資家を探す」のも、方法としては具体的であり「企業再生」に役立つ、優れたアイデアと言えます。例えば、経営者が「自社の方向性やビジョンに賛同する」個人投資家を見つければ支援だけでなく、必要な資金をも得られます。

 

③ 責任の明確化と組織再編

 

①と②において、経営資源の最適化や債務弁済まで進めましたが、本項③では「何が原因だったのか」を究明します。また、組織や組織同士の連携を図り、問題と「責任の所在」を明らかにします。その上で『経営資源の最適化』を改めて行い、組織の再編を実行します。①〜③を進めることで、主力事業からの撤退や債務免除等の金融支援、財務的施策の導入など、企業再生のための具体的問題解決(=外科治療)が実施できます。

 

内科治療で企業再生を進める

 

ここでの「内科治療」とは、オペレーションの改善を行い『収益力を回復させる』方法を指します。具体的には、情報共有と連携のためのシステム開発や、社内でのコミュニケーションの改善等の方法があります。

 

内科治療で企業再生を進める

 

また、計画の進捗状況や課題の確認するためには「定期的なミーティング」も欠かせません。

 

企業再生のSTEP⑨ 役割分担とスケジュール決定

 

いよいよ佳境に入りました。STEP⑨では、5W1Hを意識して、具体的スケジュールを作成します。日時や内容、目的、場所、誰と、どの様に計画を進めるか…など、精度の高いスケジュールを作成し、社員やスタッフそれぞれに、適切な役割を振り分けます。

 

企業再生のSTEP⑩ 検証方法の決定

 

最後に、課題解決の進捗状況の確認方法と『期日までに課題を解決するための方法』と、軌道修正の方法をまとめて実行します。⑩で問題解決が難しい場合は、もう一度STEP5に戻り、STEP10までの方法を実践しましょう。

この流れを繰り返し実践することで(二回目、三回目以降は)より速く、スムーズに問題解決できるようになります。何度も問題を解決したあなたは、どのような問題にも動じることなく、的確な判断ができ、必要な行動ができる経営者へと成長しているはずです。

 

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参考記事:今日中に借りたい!個人向けカードローンおすすめ比較【2020年最新版】

 

 

▊ まとめ・企業再生は必ず成功する!

 

いかがでしたか? 今回は、企業再生を90日間で成功させる方法について解説しました。企業再生のコツをマスターすれば、いかなるトラブルや問題にも対応できる「経営者としての高い資質」が身に付いているはずです。ぜひ、本記事の方法で企業再生を100%成功させ、いつまでも繁栄が続く『強い企業』をつくりあげましょう!

 

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