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独立成功の為の8つの手順!起業1年目のあなたが読むべき失敗しない法則とは?

起業を果たして間もない方の多くが、一度は考えることがあります。「会社勤めのころは良かった…」と。サラリーマンとして働いている限り、仕事の材料のほとんどを勤め先が用意してくれます。

 

毎月もらえる給料を初めとして、顧客も取引先も人脈も、大抵の場合は勤め先がお膳立てをしてくれます。一方で、起業して以降はそれらを自らの力で勝ち取っていかなければいけません。サラリーマンの仕事が「1を2に、3に増やすこと」であるとすれば、起業家は「0から1を生み出す」必要があります。経験して初めてわかることかもしれませんが、これは大変苦しい営みです。

 

そこで今回は、そうした「生みの苦しみ」の最中にある皆さんのために、スタートアップ段階で失敗しないための8つの秘訣をお届けします。励ましの言葉も、戒めの言葉も両方含まれていますが、ぜひ一度通読してみてください。

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【1】独立の目的を改めて明確にする

まずはじめに、あなたが独立した目的を今一度考えてみましょう。

 

サラリーマンとしては手にできないようなお金を儲けたい? OKです。

会社に勤めていてはできないような、大きなことをやりたい?素晴らしいと思います。

困っている人の役に立ちたい? いわゆる社会起業ですね。

 

このように起業に至る動機は様々考えられますが、その全てに共通するシンプルな問いがあります。

それは独立しなければ本当にできなかったことですか?

 

というのも、世の中には時折「ファッション起業」としか呼べないような代物が存在します。

と言っても、ファッション関連のビジネスで起業することではもちろんありません。「かっこいいから」「目立ちたいから」という理由から起業することを指します。

 

幾度かのベンチャーブームを経て、「起業はかっこいいことだ」という通念が若者を中心に蔓延しており、その通念に安易に乗っかってしまうケースが後を絶ちません。

しかしそうした「かっこよさ」を追い求める「見栄」があなたにあるとすれば、それはいずれあなたの会社をダメにしかねないことを肝に銘じましょう。

不必要な人材を雇うのも、無駄に洒落たオフィスに入るのも、地味な仕事を嫌がるのも、人目を気にして会社を経営しているからこそ、なのです。

 

そうした「見栄」がなくなったところからが、本当の会社経営です。

自身の心の中を点検して、「見栄」に類するものを全て取り払ってみてください。そこに残るものこそ、あなたが目指すべき本当の「独立の目的」です。

 

【2】なるべく自分の得意なことを事業にする

「1万時間の法則」についてご存知でしょうか?

フロリダ州立大学のK.アンダース・エリクソン博士がプロスポーツや音楽、チェスなどの各分野で一流の成績を残した人物について調査を重ね、1993年に導き出した法則で、ある分野でプロレベルに達する(一流のスキルを身に着けられる)人物は、その練習や実践に最低でも1万時間を費やしている、というものです。

この法則はマイクロソフト創始者のビル・ゲイツが、中学2年生から大学中退まで、毎日8時間ほどをプログラミングに費やしていた(計算すると2万時間以上になります)というエピソードなどと共に有名になりました。

 

その後の研究や事例を通して「とりあえず20時間で十分」あるいは「時間よりクリエイティビティが大事」などとする異説も現れていますが、それでも多くの経営者がこの法則を重要視しているのは、それが経験則的に大きく外れていない、と考えているからです。

サラリーマン時代に一日約9時間、営業なら営業、プログラミングならプログラミングと一つの業務に特化して働いていたとして、3年でようやく一人前。非常に妥当なところです。

なおかつ自ら起業してクライアントからお金をいただこうというのであれば、一人前レベルでもまだ足りません。ゲイツと同等の2万時間で、ようやくスタート地点と言えるでしょう。

 

中には既に、全く未経験の事業領域に飛び込んだ起業家もいらっしゃるかもしれませんが、今からでも自分の一番得意な(これまで時間を費やしてきた)ことをメインのビジネスにして、本当にやりたいことはサブの事業にしておくか、または展開を先延ばししましょう。

自らの強みを徹底的に活用しても生き残れるかどうか、という世界で「自分の好きなことをやりたい」と考えるのは、経営に対する考えの甘さ以外の何物でもありません。

 

【3】競合については徹底的に調査する

市場という大きな網の中には、数多くのプレイヤーが共存しています。自分が頑張れば成功する、というものでもなく、他社との関係性の中で生き残る術を考える必要があります。

一口に関係性と言っても、顧客や取引先などいくつかの種類がありますが、中でも重要なのが自社と同様のビジネスを展開する競合について、です。

 

起業段階における競合についての考え方は、大きく分けて2つあります。

1つは「競合をなるべく避ける」という考え方と、もう1つは「競合に足りない部分を自ら埋める」という考え方です。

 

前者については、競合が多数ひしめく市場、いわゆる「レッドオーシャン」に適用されます。

コロンビア大学の数学者であるB・O・クープマン教授によれば、市場に影響力を与えられる範囲でビジネスを展開するためには、市場占有率において最低でも約26%を上回る必要があります。

これ以下の水準では、生活者の記憶に残りにくい、ともされますが、巨大な先行他社がいる場合(一昔前のマクドナルドなど)は、それだけの占有率を獲得することは非常に困難です。

 

もちろんローカルビジネスを展開する場合はその限りではありませんし、他社を圧倒するアイデアや技術力がある場合も同様です(近年ではECのメルカリが最後発にも関わらず成功を収めています)。

しかし、多くの場合はより競合の少ない市場を狙う方が数年後の会社生存率は高まるでしょう。敢えて鉄火場に足を踏み入れる必要性はどこにもありません。

 

一方の後者については、主に有力な競合がまだ少ない新興市場やニッチな市場に適用されますが、先行他社が未成熟なビジネスを展開している場合、その欠点をユーザ目線や取引先の目線から眺めてみて、不満が生まれるであろう点を改善していくだけで、いつの間にか業界のトップクラスに躍り出るというケースがあります。

例えば先述の葬儀市場においては、町の葬儀屋が不明瞭な見積もりを乱発してユーザを困惑させたことから、インターネットでの葬儀見積もりサービスが台頭しました。

葬儀屋と言えばローカルビジネスしか存在しなかった、という隙間を狙ったビジネスであるといえます。

 

いずれにしても前者と後者に共通して言えることは、競合について徹底的にリサーチをかけることで開ける道がある、ということです。

各プレイヤーのビジネスモデルを完璧に理解することは前提として、市場でのポジションや売上、利益率、従業員数や市場での評判まで調べることができれば、その会社を模倣するなり欠点を埋めるなり、様々な対策を立てられます。

ビジネスについて考えるときは、競合についてもセットで考えるようにしましょう。

 

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【4】人を雇うときは慎重に

これはよく言われることですが、もしあなたが一人で会社を興したとすれば、最初の従業員を雇う際には最大限慎重になる必要があります。

社員の給料は、資金繰りが苦しいから払いません、とはいきません。売上の有無に関わらず問答無用で出ていくお金です。

加えて会社に負担がかかるのが、社会保険料の支払いです。こちらは国に支払うお金になりますので、督促の厳しさもかなりのもの。未払いがあればいつまでも追いかけてきます。

人を雇うことの苦しさは、多くのベンチャー経営者が口にします。

 

とはいえ、事業が順調に推移していれば、どうしてもどこかのタイミングで人員を増やす必要が出てくると思います。

そんな時、最初の従業員に選ぶべき人物の条件とはどのようなものでしょうか?以下にいくつか挙げてみます。

 

  • 会社の理念やビジネスの方向性に共感を覚えてくれること
  • 会社について我がことのように考えてくれる責任感を持っていること
  • 経営者と補完関係にあるスキルを有していること(プログラミングと営業など)
  • 不安定な生活に耐えられるような精神力を持っていること
  • 経営者に対して「ノー」を言えること
  • 社会人になってからの成功体験を持っていること(学生時代はNG)
  • コミュニケーション能力に優れている人

 

ここまで7つの条件を挙げてきましたが、これら全てを満たす人物がもし周りにいるとすれば、すぐにでもジョインしてもらうべきです。

間違いなくその方はあなたの「右腕」として活躍してくれます。逆に一つでも欠けている部分があるとすれば、少人数ゆえに人的能力に依存するところが大きいベンチャー企業においては、大きな経営上のリスクになり得ます。

 

人件費という高いお金を毎月支払ってまで、リスクを背負い込む必要はどこにあるでしょうか?

最初に雇用する人物について妥協してはいけません。適格な人物が見つかるまでは、何とか一人で頑張るべきです。

 

【5】事業の仕組化を心がける

楽天の三木谷社長は会社設立にあたり、自分なりの「成功のコンセプト」を掲げました。

その中には「仮説→実行→検証→仕組化」という項目が含まれています。

 

世の中で一般的に知られる「PDCAサイクル」と検証までは全く同じですが、その次の項目が異なります。

PDCAのAはACTION、これは「処置・改善」を意味します。実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をすることで次回の実施における改善点とする、これを繰り返すことで「サイクル」が成立します。

 

一方で、「仕組化」とは何を意味するのでしょうか?ここでは当の三木谷氏の言葉を引用してみます。

 

When starting Rakuten, I sought to codify our values and our mission into Five Principles for Success. One of them was this:

Hypothesize → Practice → Validate

This was the process I codified to help employees of Rakuten innovate. It’s the way I encouraged experimentation and curiosity in a measured way. It worked. But I soon realized something was missing.

Systems. What is the value of a great idea if it never makes its way through the entire company? If a product is launched with a smart new feature, why not share that feature with other similar products? If one department discovers a way to reduce waste, but it is not shared, it’s a loss for the company. Great ideas, to be truly successful, must make a final leap and become systems.

So I added another word to my mantra:

Hypothesize → Practice → Validate → Shikumika

That last word in Japanese means “systemize.” All great ideas must make that last step to achieve full impact. It’s the word I didn’t think of right away, when I was a young entrepreneur. I hope you learn from my oversight and embrace Shikumika.

出典:Shikumika – The Entrepreneur’s Secret

 

これを和訳してみると、次の通りです。

 

私が楽天を立ち上げた頃、私は弊社のバリューとミッションを成功させるために3つのコンセプトが必要だと考えた。

「仮説」>「実行」>「検証」

これを弊社重要員が楽天のイノベーションを進める際に徹底させたプロセスである。

これは私が実験を重ねながら作り上げた機能するプロセスで、事実ある程度は機能した。しかし、すぐに私は何かが欠けていることに気づいた。

システムである。仮に素晴らしいアイデアがあったとしても、それが会社全体に浸透しなかったとしたら何の意味があるだろうか?

もしもとある製品に素晴らしい機能がついていたとしたら、なぜそれを他のサービスにも共有しないのか?

もし一つの部署が無駄をなくす新手法を見出したのに、それを他の部署にシェアしなかったら、それは会社の損失になってしまう。

素晴らしいアイデアが、本当の意味で成功を収めるためには、それが全てに浸透するように仕組み化しなければならない。

だから、私はコンセプトにもう1つのキーワードを追加した。

「仮説」>「実行」>「検証」>「仕組化」

である。

 

これは「システマチックに物事を行う」という意味である。

全ての素晴らしいアイデアは、この最後のステップを踏まなければ本来の影響力を発揮することはできない。

私が若い起業家で楽天を始めた頃、すぐに私はこの仕組み化を考えることができなかったが、若き起業家にはどうか私の経験と仕組み化の重要性を悟ってほしい。

 

いかがでしょうか? 実に含蓄に富んだ言葉です。

仕組化されたビジネスを一つ確立することで、その仕組は長期間に渡って収益を生み出してくれる上に、いくらでも転用が効きます。

例えばアフィリエイトサイトを一つ稼げる段階にまで持っていければ、そのノウハウを用いて同様のサイトを量産できることを思い浮かべるとわかりやすいかと思います。

早い段階で仕組を手に入れることが、ビジネスを成功させるコツと言えるでしょう。

 

【6】資金調達の方法を複数検討しておく

会社の経営にあたって、お金が余って困る、ということはほとんどありません。

設立から間もない会社ならなおさらのこと、毎日が資金繰りとの戦いです。

 

さて、仮にとあるベンチャー企業の売上が全く伸びずに支払いだけが毎月出て行って、資金繰りが悪化したとします。

そのような場面で会社が自分たちだけで立てられる対策はごく限られており、一つには広告宣伝費、販売促進費などの販売管理費を手厚くすること、もう一つは役員報酬カットなどによる経費削減です。

 

ところが、こうした手当によって業績が急激に改善するケースは、それほど多くありません。

何故なら、サービスインから間もない段階で初速が出ていないプロダクト、あるいはそれを手掛ける会社には、何かしら致命的な問題があるからです。

業績を改善するためにはその問題を解決する必要がありますが、大概の場合そのためには、ある程度まとまったお金が必要です。

 

そこで登場するのが金融機関やベンチャーキャピタルなどからの資金調達という解決策です。

融資、投資のいずれにしても、業績を改善する明らかな道筋が立っていれば、お金が出ない理由がありません。問題は、数ある資金調達方法の中でどれが自社に最適なのかという点です。

 

こちらの記事にもある通り、資金調達方法にもそれぞれの特性や、向いているケース、向いていないケースがありますが、いずれにしても言えるのは、資金調達のタイミングは早い方がよいということ。

その方が、無駄金を使わずに根本的な問題解決にたどり着く可能性も高くなりますし、業績が悪化しすぎて調達ができなかった、という最悪の事態も防げます。

そのためにも、資金調達については経営者であるあなたが十分熟知しておく必要があります。

 

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【7】一つのアイデアに固執しすぎない

起業するにあたって、とっておきのビジネスアイデアを形にした、という方も多いのではないかと思いますが、その後のビジネスの進捗はいかがでしょうか?

創業後まもない方の多くは、思い通りには事が運んでいないのではないかと思います。

 

商品やサービスの寿命を示す指標の一つとして、「プロダクトライフサイクル」という概念があります。

時間を横軸、売上高を縦軸とした製品のライフサイクルを「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の4段階に分けたもので、概してS字型のカーブが描かれます。

 

創業期におけるプロダクトは、このうちの「導入期」にあてはまり、主に顧客からの認知度向上や製品の使用方法や現在使用中の製品に対する優位性についての啓蒙活動が重視される期間である、とされています。

顧客獲得が十分ではないこの時期、どうしても売上を超えるプロモーション費用がかかったりするので、会社としては持ち出しが多くなります。創業から少なくとも1~2年はこうした時期が続くと考えるべきでしょう。

 

さて、ここからが本題ですが、「導入期」にそのサービスを停止するのは、恥ずかしいことでしょうか?

満足な売上もたたないうちに、存続を諦めることに抵抗感を覚える方も多いと思いますが、実は「導入期」にこそ、サービス停止を真剣に考えるべきです。

 

先述の通り、「導入期」にサービスを世に広めるためには、多くのお金や労力を必要とします。

一方で、ローンチから半年ほどを経過して市場から十分な手ごたえを得られないサービスは、その後劇的に状況が改善する見込みはかなり低いと考えて間違いありません(経営者自身がそれを肌感覚として一番わかっているはず)。

もしあなたがそんな風に、成長見込みの低いサービスに労力をつぎ込んでいるのであればその理由を考えてみてください。

「一度始めたことを途中でやめるのはもったいない」とか「途中でやめるのはみっともない」「自分のビジネスアイデアは絶対にうまくいくはず」などといった感情的な理由に流されていませんか?

 

見込みのないビジネスに早々に見切りをつけ、より成功の可能性が高いビジネスに転換する(いわゆるピボット)ことは、決して恥ずかしいことではありません。

一つだけピボットの例を挙げれば、Twitterの創業メンバーは元々、“Odeo”というPodcastの共有・配信サービスを運営していました。

しかし、iTunesがその機能を導入したため、需要が下降気味になり、新たなプロジェクトを発足した結果、Twitterが生まれました。

あなたの才能は、一つのサービスに囚われるものではないはずです。見栄や恥ずかしさといった負の感情を乗り越えて、会社の存続を目指しましょう。

 

【8】会社の倒産と個人の生活、どちらを取るか?

前項は事業転換、いわゆるピボットについてでしたが、もう少し踏み込んだ話題についても触れてみます。

会社を倒産させた場合、代表者個人の生活に及ぶ経済的影響について、です。

 

会社経営の失敗、つまり倒産によってあなたが失うお金について考えてみると、まず起業段階から倒産までにつぎ込んできたお金はもちろん返ってきませんし、金融機関から融資を受けている場合は大概代表の個人保証が入るため、その返済も残るでしょう。

起業から1年未満の段階であれば、前者は500万から1000万円、後者は月々10万から20万円程度というところではないでしょうか?

 

既に使ったお金は勉強代として諦めるとして、問題は返済ですが、実は会社を経営していたという経歴は、転職市場でも意外と高く評価されます。

考えてみれば経営から営業、製品開発までほとんど全ての業務を自らがリードしてきたわけですから、一般の社員に比べて多くの経験を積んでいます。

なおかつ企業の中には失敗経験を評価してくれるところもありますので、そうした会社に出会うことができれば、月給40~60万を提示されるケースもそれ程珍しくありません。

 

もしくは昨今急激に進化しているフリーランス市場では、週2~3日の勤務で20~30万の業務委託費を得られる案件も多数ありますので、そうした仕事を掛け持ちすればやはり月の収入は40~60万に達します。

いかがでしょう? これだけあれば月々の返済も何とか頑張れるのではないでしょうか?

もちろん贅沢はできませんが、逆に会社を続けていたら、贅沢どころか金欠にあえぎつつ、もっと借金が膨らんでいたかもしれません。

 

倒産なんてしたらみっともない、顔向けできないと多くの経営者がお思いになることと思いますが、確かに会社を畳む間際には、惨めな思いをするかもしれません。

しかし誠意を尽くして各方面に説明をすれば、必ず皆さん理解をしてくれます。

一時の恥ずかしさを避けるために無理やり経営を続けて、取引先や従業員への未払いなどを起こしてしまおうものなら、恥ずかしいだけでは済まされず、彼らの恨みすら買うことになります。

 

早い段階で失敗を認めるのも強さであり、経営者の大切な資質でもあります。

まだまだ続くあなたの長い人生における一つの失敗として、倒産を今後に活かしていく。そんな選択肢も持ち続けていただければと思います。

 

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